這裏的邏輯問題就很大，丹東做創業，丹東不做那些留存高的、時間長的內容，難道去做留存低、時間短的內容?我其實知道不少這種沒人看的內容，我告訴你，你敢去做嗎?　　就好像你要開個淘寶店，你當然要先觀察淘寶上什麽東西買的人多，需求旺盛，這是很重要的信息。

十五、手房限售後續重組轉讓法利用股權轉讓、資產轉讓、債務重組等進行資金或收入轉移達到避稅的目的。舉例：政策或如跨會計年度期間不據實結轉收入，人為調整當期損益。

舉例：微調收如某企業將應計入“管理費用”賬戶的無形資產攤銷計入了“製造費用”賬戶，微調收月末分配製造費用時，將其計入了“生產成本”賬戶，這樣就造成少計期間費用，虛增利潤的結果。三、丹東費用名目轉化定義：丹東將部分稅前扣除有比率限製的費用超額部分轉變為其他限製較寬鬆的或沒限製的費用名目入賬，以達到全額稅前扣除的目的或減少相關稅費等目的。八、手房限售後續收入名目轉化定義：將收入總額在多種收入項目間進行調節。十七、政策或收入/成本/費用轉移法定義：分立合同，將收入、成本或費用轉移至其他公司或個人。舉例：微調收如某公司賣出股票時將價格控製在低水平，而當實際收入時，股票價格已上漲，卻仍然以低水平價格確認收入，避免部分流轉稅。

舉例：丹東將資產由公司借款給個人買下，再以公司租賃其個人資產的名義，無形增加租賃費用。十一、手房限售後續轉移定價定義：在經濟活動中，不按照公予價格，而是根據企業間的共同利益而進行產品定價，以達到少納稅或不納稅的目的。” ▲2016年4月，政策或1988年出生的連續創業者李岩，正式成為自媒體聯盟WeMedia董事長兼CEO。

微調收這是他上任以來的公開首秀。丹東李瀛寰是一大批此類簽約自媒體人的代表。不過後來他發現，手房限售後續聯盟好像隻管投錢，而他希望能有資源、智力等方麵的支持，但很遺憾，得不到，他感到特別孤獨，後來就離開了。“隻要你懂這其中的流量變現途徑，政策或任何一個新的平台，你都會去體驗、占坑的。

“我覺得，在那樣一個相對封閉的學校裏，李岩的頭腦是非常夠用的。這種抱團取暖，對起步期的自媒體人來說，無疑有著巨大幫助。

之後在董江勇的撮合下，同年4月，WeMedia、岩漿互動、鞭牛士三家公司合並，在此基礎上，成立WeMedia新媒體集團，青龍老賊任CEO，陳中負責銷售，李岩負責運營。2013年5月底，公司注冊成立，青龍老賊任CEO，董江勇任董事長。在董江勇的推動下，幾經思索，青龍老賊決定從杭州到北京，並在同年4月，組建了WeMedia自媒體聯盟微信群，正式開始以聯盟的形式進行運轉。與董江勇曾同在搜狐IT頻道供過職的陳中，小前者3歲。

在董江勇看來，雖然相對來說，WeMedia已掌握一定的品牌和資本優勢，但這主要是靠前期人工和腦力獲得的，未來應在技術和產品上下功夫，此外還需運用資本的力量，在垂直領域發現更多機會，並快速展開合作或並購。對於拉黑這件事，李岩說，他最開始是“在乎”的，但後來漸漸覺得無所謂了。雖然離開了公司，但作為簽約自媒體人，劉健亮仍混跡WeMedia下設的某微信群裏。雖然合作方式更為靈活、輕鬆，但WeMedia與自媒體人是簽有排他性協議的，此舉事實上讓WeMedia占據了足夠的先發優勢。

董江勇告訴《財經天下》周刊(ID：cjtxzk)記者，之所以推舉青龍老賊出任CEO，一方麵是因為他對微信生態有著持續而深入的觀察和研究;另一方麵，他之前創過業，又對這件事情感興趣。比如，2014年，他曾召集100多位自媒體人開了一次內部會議，提出要做四個平台，即工會平台、服務平台、技術平台、投資平台，但後來推進並不理想;比如，WeMedia股權分散，這拖慢了融資速度，影響到了業務布局——據稱，WeMedia曾有機會投資內容創業服務機構“新榜”，但因內部意見不統一而失之交臂。

至於WeMedia未來能做多大，我覺得它可能還需要一些好的故事和概念。在還沒想清楚最合適的創業方向之前，陳中專注搞起了自己在2006年創辦的網絡編輯社區“鞭牛士”(即Bianews.com)，重歸科技報道領域。

合並之後，李岩表現出了出色的學習能力。他說，那時他在人人網隨便發一句“晚安”，都會有數千人回複。10分鍾的演講，他看起來緊張極了，台下一眾員工都為他捏著一把汗。他曾入選2016年2月美國《福布斯》雜誌“亞洲30位30歲以下創業者”榜單。衝突發生後，幾個合夥人開始認真就公司未來展開討論。在他看來，將WeMedia打造為自媒體人經紀公司這一構想並不現實，因為媒體人和藝人相比，影響力不夠，況且媒體人在稍具名氣之後，往往會自立門戶，而聯盟對此掌控力很小。

基於這一判斷，他們開始有意識地去尋找一些汽車、金融等類別的自媒體人加入聯盟。青龍老賊告訴《財經天下》周刊(ID：cjtxzk)記者，其實在2014年年底時，曾有一家上市公司願意以億元級現金全資收購WeMedia，但當時WeMedia內部有分歧，比如李岩表示堅決拒絕。

2013年8月入職的劉健亮，是WeMedia第4位正式員工。依靠從人人網導過來的流量，最先開通的幾個賬號飛速漲粉。

其間，與會者達成了成立自媒體聯盟的共識。董江勇最初對聯盟的設想是，將它打造成一個自媒體人的經紀公司，通過包裝和再分配，使之形成一個良好的互動機製。

新媒體觀察者、上海交通大學媒體與設計學院教師魏武揮認為，WeMedia雖然在早期扮演了行業領軍者的角色，但自媒體人真正的生意，其實跟聯盟關係並不大，WeMedia更多的屬性是一個派單營銷公司。”高中同學兼好友張豐韜說。自媒體人三表同為早期入盟者。 ▲WeMedia自媒體集團CEO李岩及CMO陳中。

讓流量像岩漿一樣凶猛早早涉足商業，對於李岩來說，動力很簡單，那就是賺錢，擺脫貧窮。“我們就是否需要推選一位接班人的問題有過討論，而李岩一直是我們中間最為強勢的一個，也最年輕，而我可能更內向，更適合完成公司從0到1的過程。

我覺得，這麽下去，我們設定的宏大目標絕對實現不了。同年夏，三表接到青龍老賊的電話邀請，加入WeMedia。

不隻如此，知道了淘寶之後，他曾從該網站買過一些MP3，再以比周邊小賣部更低的價格賣給同學，從中賺取差價。董江勇，1979年生人，曾任搜狐IT頻道主編、卓眾傳媒副總經理等職，後發起成立了金種子創投基金，一度聚焦微信生態係統投資。

在WeMedia新媒體集團CMO陳中看來，因為自媒體本身是去中介的，它的蓬勃發展本就是網民自我意識崛起的表征，所以從最開始，WeMedia就沒有采用與聯盟成員深度捆綁的方式進行合作。”董江勇說，從一開始，他更多的就是以投資人的角色參與WeMedia的工作，甚至在公司合並之後，他一直都在考慮誰更適合擔任WeMedia新媒體集團的CEO。這是一個基於移動互聯網的龐然大物。“可以將WeChoice看作是WeMedia的前身。

瞬間，一堆人湧過來申請加他為好友。據當時跟他一起做事的學弟王凱回憶，每天從早上7點到晚上12點，15個人人小站加人人網公眾平台，平均每10~15分鍾更新一次，全年無休。

“大家互相尊敬，但都不提問題。“當時我們的公眾號粉絲，一天增加100多萬。

相較廣為人知的WeMedia，時下主導這一商業機構的年輕人李岩，在公眾視野中仍模糊不清。內容運營不多久，該賬號就得到馮大輝等圈內大V的關注和推薦並迅速躥紅。